Berichte und Referate

In allen Unternehmen steigt die Zahl von Mitarbeitenden mit ernsten gesundheitlichen Problemen, körperlichen und psychischen. Für manche Betroffene heisst das: Pausieren, Aussteigen, Job wechseln. Für andere sind Arbeit sowie Kolleginnen und Kollegen hilfreich im Umgang mit der Krankheitsbedrohung; der Stellenwert von Sorgen und Leiden relativiert sich, die Heilungschancen steigen. Im Forschungsprojekt „neuesalter“ stellte die Modistin M.H. trocken fest: „Wenn ich meine Arbeit nicht hätte, wäre ich viel kränker.“ Die gut 80-jährige leidet an einer chronischen Krankheit, die ihre Bewegungsfähigkeit laufend abbaut.

Im Gespräch mit Carmen Jud erklärt Elisabeth Michel-Alder die Präsidentin von spurenwechseln, weshalb der Verein gegründet wurde und weshalb es wichtig ist, dass Unternehmen und Mitarbeitende jenseits der 50 umdenken sollten.

Von Bogenkarriere spricht man, wenn langjährige Führungskräfte (vor der Pensionierung) von ihrer gehobenen hierarchischen Stufe hinuntersteigen und eine neue Funktion übernehmen, oft auch ohne Führungsverantwortung.

Forschungsergebnisse zeigen klar, dass Erfüllung in den letzten 25 Lebensjahren abhängig ist von den Erfahrungen der vorletzten 25 Jahre. Wer sich in der zweiten Hälfte des Erwerbslebens neue Entwicklungsperspektiven erschliesst, verfügt über andere Ressourcen und ist mit 80 zufriedener und gesünder als Personen, die mit 65 bereits zehn Jahre Sinkflug und entsprechende Schwächung des Selbstvertrauens hinter sich haben.

Ausgangspunkt sind Ergebnisse des Forschungsprojektes «neuesalter» (https://neuesalter.ch/), die Umstiege und Umbrüche in der «Mitte» des Berufsweges als bedeutsame Ereignisse zeigen

- zur Erweiterung des Kompetenzprofils

- damit Stärkung des Selbstbewusstseins

- als Chance, sich den ganz persönlichen Stärken anzunähern, die man als   junger Mensch nur ansatzweise kennt

- hohes Mass an Selbstwirksamkeit zu erfahren und

- lange engagiert in produktive Zusammenhänge integriert zu bleiben.

In verschieden Tätigkeitsfeldern, speziell in der Krankenpflege oder im Lehrberuf an der Volksschule, sind Langjährigkeit und anhaltend gleiche spezifische Belastungen ein Grund, den Job vorzeitig an den Nagel zu hängen. Da zeigt sich der verbreitete Mangel an Entwicklungsperspektiven in der zweiten Hälfte des Berufslebens besonders krass.

Wie empfiehlt die Chefin dem Kunden einen 60jährigen Elektromonteur? Ist er ein alter Handwerker, ein Senior-Mitarbeiter oder ein erfahrener Fachmann? Vermittelt der Hinweis aufs kalendarische Alter Information über seine Fähigkeiten? Sind Anspielungen auf seinen Jahrgang überhaupt sachdienlich oder nötig?

Als praktisches Firmenbeispiel zeigte der Geschäftsführer von Consenec AG (www.consenec.ch), Ingo Fritschi, auf, was vor über 20 Jahren zur Gründung dieses Unternehmens führte, das nur very experienced persons in der Altersgruppe ~60-70 beschäftigt. Die Zufriedenheit der Beschäftigten in diesem Unternehmen ist hoch, die Kunden schätzen das Angebot und die Trägerfirmen (ein geschlossener Kries) stehen auch nach vielen Jahren noch hinter der Idee. Das Modell als solches ist nicht auf die Mitgliedfirmen des Club ExtraZeit übertragbar (wegen des kleinen Kreises der Anspruchsberechtigten, wegen der speziellen Finanzierung), aber einige Grundgedanken sind doch von Interesse.

Zwar arbeitet rund ein Drittel der Bevölkerung nach 64/65 weiter, doch fast ebenso gross ist die Gruppe, die schon vor dem offiziellen Rentenalter den Job an den Nagel hängt. In den letzten Monaten zeichnen sich bei diesem Thema – gemäss Befragungen, etwa des Beratungsunternehmens Deloitte – bedeutsame Veränderungen in den Köpfen ab. Um ein gewisses Renten-niveau sicherzustellen sind offenbar inzwischen rund 40% der Berufstätigen bereit, länger zu arbeiten. Doch die meisten Unternehmen beenden ihre Arbeitsverträge ungerührt mit dem 64/65. Geburtstag. Zumindest in den Branchen oder Landesteilen mit Fachkräftemangel wird in letzter Zeit über eine Entfristung der Anstellung nachgedacht. Unternehmen wie Roche gehören zu den Pionieren. Silberfuchs möchte solche Überlegungen unterstützen und vor allem Knowhow beisteuern, wenn es in diesem Zusammenhang um konkrete Massnahmen, Strategien, Dilemmatas, Fragen der Sozialversicherung oder Umgang mit unerfüllbaren Wünschen geht.

Viele wichtige Lernprozesse entfalten sich zwischen Personen. Je länger wir an Bildschirmen festkleben, desto mehr gewinnen analoge Beziehungen an Wert und Bedeutung. Vielleicht erklärt das die neue Nachfrage und Beliebtheit von Mentoring-Programmen, speziell im Rahmen von Diversity-Management? Möglich aber auch, dass in unserer durchmischten Zuwanderungs-gesellschaft nicht zuletzt aufgrund starker Erwerbsbeteiligung von Frauen die alten Seilschaften und das legendäre Giesskännchen mit Vitamin B nicht mehr in der nötigen Breite funktionieren.

Seit etlichen Jahren verändern sich die beruflichen Laufbahnmuster. Der Boom bei Frühpensionie-rungen ist vorbei. Wer früher geht, ist meist 62 oder 63. Mehrheitlich erreichen Erwerbstätige einen Karrierehöhepunkt in ihren vierziger, nicht in den fünfziger Jahren. Die Lebensphase zwischen 55 und 65 wird unterschiedlich gestaltet; oft kommt es zu veränderter Verankerung von Motivation und Engagement und zur Neumöblierung des Platzes im Erwerbsleben.

Vor rund sechs Jahren hat Silberfuchs die Hypothese formuliert (und zusammen mit verschiedenen Arbeitsgebern überprüft), dass Erwerbstätige Mitte 50 aus drei Gründen unfreiwillig aus ihren Jobs rutschen: Reorganisationen, Aufgabe/Verlagerung von Arbeitsplätzen und Vorgesetztenwechsel. Bei gegen 50% aller überprüften Fälle war ein/eine neue Chefin der Trennungsgrund. Übernimmt eine andere Person den Lead, wird die Truppe mit frischen Augen examiniert, gewachsene Beziehungen verlieren ihre Bedeutung, das Leistungs- und Sympathiepotential wird neu beurteilt und vielleicht hat der oder die Neue ja schon eine Vertrauensperson im Rücken, die gern auch wechseln und nachrücken möchte. Der Hase läuft auch in die umgekehrte Richtung: Bewährte Kräfte wägen die neue Chefin/Chef, finden zu wenig Gewicht oder Kooperationspotential und verabschieden sich. Besonders anspruchsvoll sind neue Vorgesetzte für bewährte Kräfte, wenn sie deutlich jünger sind. Warum eigentlich?

Das längere, selbstbestimmte Leben steht für Swiss Life im Mitterpunkt. Als ein führender europäischer Anbieter von umfassenden Vorsorge- und Finanzlösungen unterstützt Swiss Life Menschem bei der Planung dieses längeren, selbstbestimmten Lebens, damit sie mit Zuversicht in die Zukunft blicken können.

Anspruchsvoll, wichtig, leider zu oft als Belastung für Vorgesetzte und Angestellte erlebt: das Mitarbeitergespräch. In den meisten Unternehmen setzen sich Führende und Geführte einmal jährlich unter vier Augen zusammen, um über Zielerreichung, Leistung, Entwicklungsmöglichkeiten, Führung und Arbeitsklima austauschen. Beabsichtigt sind dabei ein Motivationsschub, aber auch Feedback zu den Arbeitsbedingungen, um Verbesserungen einzuleiten. Ungern steigen Chefs und Chefinnen mit leeren Händen in MAGs ein, wenn sie weder höheres Salär noch Beförderung im Angebot führen, sondern Wertschätzung und Impulse bei äusserlichem Stillstand zu vermitteln haben; das ist bei reiferen Mitarbeitenden oft der Fall. 

4 Generationen im Gespräch über Arbeit in der länger werdenden Lebenszeit

Friedrich Nietzsche schrieb: "Ein Beruf ist der Rückgrat des Lebens". Zwar muss man heute von beruflichen Tätigkeiten sprechen, das Konzept "Beruf" ist überlebt, doch ihre Bedeutung steigt, weil sie uns einen Platz in der Gesellschaft vermitteln.

Abstrakt lässt sich leicht behaupten, dass 50Jährige in Firmen über viel Lösungspotential verfügen. Wenn sie selbst oder ihre Umgebung dieses nicht erkennen oder ihm keinen Raum geben, finden Sackgassengefühle leicht Nahrung und das Dach fällt auf den Kopf.

HR-Fachleute entwickeln immer wieder Initiativen und tragen menschen- und gesellschaftsfreundliche Konzepte an die Linienverantwortlichen heran. Selten ist das Management abweisend, oft ohne Gehör, manchmal kooperativ. Warum ist das so? 

Der demografische Wandel, die fitten 60plus und das längere Verweilen in der Arbeitswelt machen Personalarbeit und Führung in einer Linienfunktion wieder spannend: Neue Themen fordern die Kreativität heraus.

Gibt es denn Chancen - offene Türen oder Türchen - für Erwerbspersonen nach 50 auf dem Arbeitsmarkt? Wo genau? Dürfen Reifere noch an einen Wechsel denken? Womit müssen sie rechnen, wenn sie den Job verlieren? 

Wie bleiben wir gesund in verschiedenen Arbeitssituationen und wie können betroffene Arbeitskräfte mit schwierigen Bedingungen und Stress klug umgehen?

und wie bewährte Mitarbeitende an Wert verlieren können

Nehmen wir die Abläufe genauer unter die Lupe, die zum "Ausschwitzen" von Arbeitskräften führen, spielen Vorgesetzten-Wechsel eine wesentliche Rolle.

Seit rund 30 Jahren befassen sich Politik und Arbeitswelt mit dem Thema nicht homogener Personenkreise in Organisationen und im öffentlichen Leben.

Best Practice in Schweizer Unternehmen

Drei Silberfuchs-Mitglieder geben Einblick in vorbildliche Projekte im Umgang mit älteren oder (zeitweilig) leistungsbeeinträchtigten oder überzähligen Mitarbeitenden.

Entwicklungsimpulse für Mitarbeitende 50+

Produktive Lernimpulse regen zur Revision des Selbstbildes und zur Schärfung des persönlichen Profils an, nützen erfahrenen Personen, ihre aktuellen Qualitäten wahrzunehmen und gezielt in die Arbeitssituation einzubringen und sie stossen zur Reflexion einengender Vorstellungen vom eigenen Alterungsprozess an.

Modell Spektrum

In jeder Unternehmung, sei sie öffentlich oder privat, ist ein gewisser Prozentsatz der Mitarbeitenden auf der Suche nach einem stimmigen Einsatzbereich. Es geht sowohl um Personen zu Beginn ihrer beruflichen Laufbahn als auch um bewährte Fachleute, die jenseits von 45 innehalten und nochmals wählen wollen oder aus strukturellen, konjunturellen oder gesundheitlichen Gründen nochmals wählen müssen.

Dass Berufsleute über 50 unablässig lernen sollten, dies grundsätzlich auch können und dass viele entsprechend interessiert sind, darüber herrscht weitherum Konsens.

Die Firma ArcelorMittal in Bremen hat eine vorbildliche Pioniereinrichtung realisiert, die wir uns vom Gründer und Leiter Olaf Gayk vorstellen lassen. Es geht um eine Abteilung im Sinne eines „Jungbrunnens“, die produktive Leistungen erbringt, ihre Kosten deckt und die Regeneration und Neuorientierung von Personen mit Produktivitätsproblemen zum Zweck hat.

Langjährigkeit und damit verbundener Motivations- und Kompetenzabbau ist das grösste Problem reiferer Arbeitskräfte und der sie beschäftigenden Unternehmen. Dynamische Laufbahnentwicklung und Beweglichkeit fördernde Personalentwicklung bis zum Ende der Erwerbsarbeit sind sozusagen das gesunde Gegengift.

Ältere Menschen benötigen oder erwarten/verlangen/schätzen zum Teil andere Produkte, Infrastrukturen und Dienstleistungen als beispielsweise junge Erwerbstätige oder Kinder.

oder einfach selbst genügsam routiniert?